Бизнес в России сравним с бурной горной рекой повышенной сложности
прохождения, с непредсказуемыми поворотами, непредвиденными отмелями и
неожиданными преградами, встречающимися то и дело на пути, к которым
можно отнести частые изменения в сфере экономики, в политике и
законодательстве. Управление компанией в таких условиях требует особого
мастерства от руководства, слаженной работы всей команды менеджеров и
своевременного принятия качественных управленческих решений. Все это
позволит сохранить ресурсы компании и направить их не на минимизацию
негативного воздействия внешней среды, а на обеспечение конкурентного
преимущества. Год от года скорость речного потока только нарастает,
вместе с тем увеличивается и количество участников рафтинга, каждый из
которых стремится стать лидером в вашем секторе бизнеса. Конкуренция
оставляет все меньше прав на ошибки, исправление которых требует все
больше ресурсов компании.
Внедрение новых технологий подчас уравнивает шансы различных компаний;
все чаще молодые компании за счет большей маневренности и слаженности
работы команды обходят признанных лидеров, потерявших способность к
оперативной адаптации к изменениям рынка. В связи с этим руководители
российских компаний совершенно справедливо начали проявлять активный
интерес к методам проектного управления, обеспечивающих им необходимую
маневренность и гибкость при руководстве. Внедрение проектных методов
управления в организациях позволяет добиться реализации проектов в
рамках выделенного бюджета, в установленные сроки и с соблюдением
принятых норм качества. Но при увеличении количества проектов в
компании, как правило, наблюдается спад в эффективности их реализации.
Почему так происходит?
Попробуем с вами на время представить, что проектные менеджеры компании –
это те самые гребцы рафта, позволяющие нам развивать максимальную
скорость и, как следствие, пользоваться преимуществами лидера. Вполне
очевидно, что на первых порах внедрения проектного управления хочется,
чтобы проектов было как можно больше. Проектный менеджер, как и любой
гребец в команде, мотивирован на получение результатов по проектам. Но,
так как основными критериями оценки успеха реализации проектов, является
сокращение срока реализации, экономия бюджета, а также выполнение работ
в рамках установленных требований качества - эти факторы толкают
проектного менеджера всеми правдами и неправдами привлекать лучшие
ресурсы компании именно в свои проекты. Наличие в команде одного
активного гребца приводит к тому, что рафт сбивается с курса из-за столь
«усердной работы», а если таких специалистов несколько, то движения
вперед практически нет, и вы просто крутитесь на месте. Вероятно, что
Вам не раз приходилось наблюдать ситуацию, когда наиболее проворный
проектный менеджер, заручившись поддержкой одного из влиятельных
руководителей высшего звена, направлял все ресурсы на свой проект. Как
правило, в этом случае мы наблюдаем следующую картину: количество
удачно реализованных проектов растет, а компания продолжает терять
рынок, уменьшается динамика роста прибыли. Насколько важны проекты,
реализуемые с такой поддержкой, оценить без цельного и основательного
взгляда на деятельность компании в целом бывает очень сложно.
Первостепенной задачей руководителя компании, или продолжая аналогию, -
капитана рафта, помимо знания точного курса, является еще и владение
механизмом влияния на менеджеров (гребцов). Капитан должен относительно
курса (стратегии компании) сформировать команду, определить задачи и
цели для каждого, оперативно управлять ею, а также анализировать
эффективность принятых решений на основании результатов работы команды
для своевременного внесения изменений в их работу. На это как раз и
направлена методика управления портфелем проектов компании.
Сформировать портфель проектов так же важно, как и рационально его
спланировать и затем эффективно им управлять. Стратегия компании
является основным документом для каждого сотрудника, в ней излагаются
цели и принципы, на основании которых компания планирует достичь своих
целей. Большинство стратегий в компаниях представляют собой либо
документ, состоящий из пары страниц печатного текста, либо обширный
документ с большим количеством страниц. Как первый, так и второй тип
данного документа мало что дает руководителю проекта, первый из-за
наличия большого количества общих фраз, второй сложен для понимания
благодаря излишнему количеству информации. В «Устав проекта» зачастую
кочуют безликие фразы о повышении эффективности и расширении рынка, на
которые читающий редко обращает пристальное внимание. Руководителю, как и
любому капитану нужна карта, - в нашем случае это так называемая
стратегическая карта, в которой должно быть изложено, что конкретно
компания планирует достичь, в какие сроки, с использованием каких
методов для достижения результата. Вторым не менее важным фактором
успеха внедрения стратегических карт является возможность разработки
единой системы сбалансированных показателей, как говорится, «Что
измеряем, то и получаем как результат». В силу своей неоднородности,
портфель проектов включает в себя проекты разного типа, направленные на
получение прибыли, завоевание рынков, развитие компании и стратегических
активов предприятия. Единая система оценки проектов обеспечивает
объективность при принятии решений. Главные решения относительно
портфеля проектов, которые необходимо принимать руководителю портфеля
проектов или руководителям компании можно представить так: какие проекты
следует начинать, какие приостановить, какие закончить и каким образом
перераспределить ограниченные ресурсы компании между реализуемыми
проектами.
Вспомогательным инструментом при управлении портфелем проектов является
установка приоритетов, на основании которых, будут распределяться
ресурсы компании между проектами. Приоритеты проектов позволят снять
субъективность относительно важности проектов и снизить количество
конфликтов при борьбе за стратегические ресурсы.
Планирование портфеля проектов определяет роль каждого из сотрудников на
пути достижения стратегических целей компании. Каждому, наверное,
приходилось присутствовать на многочасовых совещаниях, когда
руководители компании пытались разобраться в сложившейся ситуации, найти
виновных в неудачах и объяснить присутствующим руководителям отделов и
департаментов что именно от них хотят, не имея при этом четко
обозначенных целей, а только расплывчатые требования обязанностей,
описанных в должностных инструкциях. Каждый из присутствующих
руководителей функциональных подразделений винил рядом с собой сидящих,
так как свою работу он выполнял качественно и в срок, а то, что
выполнить не удалось, так это только от нехватки достаточного количества
опытных сотрудников в его подразделении. Но зачастую настоящая проблема
кроется не в отсутствии должного количества персонала, а именно в
отсутствии методов эффективного использования уже имеющегося.
Многим знакома ситуация возникновения авральных работ, когда в начале
недели у сотрудника появляется несколько срочных и важных дел и при
отсутствии приоритетов у задач, сотрудник сам решает какие работы ему
выполнять. Часто приемлемым вариантом является внеурочная работа,
которая приводит в конечном счете к значительному снижению качества, к
затратам на исправление ошибок и недочетов, а также понижению мотивации.
Оптимизация портфеля проектов позволяет снять эту проблему, ведь то,
что зачастую не видно простому руководителю проектов, хорошо
просматривается руководителем портфеля проектов. В его непосредственные
обязанности входит сбор проектов, снижение ресурсных конфликтов,
обеспечение равномерной загрузки сотрудников компании.
Итак, мы сформировали портфель проектов, оптимизировали его и приступили
к реализации, но неспокойная река «Бизнес» не дает расслабиться.
Изменения, происходящие в компании и за её приделами, требуют
ежедневного контроля выполнения портфеля проектов. Планы - это пока
только выражение наших желаний, где субъективность, увы, имеет место
быть. Без оперативного внесения изменений наш рафт может сесть на первую
непредвиденную нами отмель. Регулярное обновление портфеля проектов
фактическими данными реализации работ по проектам позволит видеть
ситуацию целиком и оперативно принимать меры не по факту случившейся
непредвиденной ситуации, а задолго до этого.
Портфель проектов является эффективным инструментом для анализа
деятельности компании. Большинство предприятий в России уже внедрили
или пытались внедрить методы моделирования и анализа бизнес-процессов и
столкнулись с проблемой обеспечения эффективного измерения фактических
данных работы бизнес-процесса. Субъективность выборочных проверок можно
объяснить тем, что человек с секундомером за спиной сотрудника
заставляет его работать в несколько раз эффективнее, но как только этот
человек уходит, все возвращается на круги своя. Если обеспечить
однозначную связь между работами в портфеле проектов и бизнес-процессами
предприятия, то можно получить постоянный источник информации для
анализа не только эффективности применения методов управления проектами,
но и оценки эффективности работы всей компании в целом уже после
реализации нескольких проектов.
Сложно переоценить важность информации, предоставляемой и накапливаемой в
портфеле проектов. Взгляд на всю деятельность организации целиком
открывает безграничные возможности для повышения эффективности
использования стратегических ресурсов компании.
Как стать капитаном лидирующего рафта на этой реке, какие инновационные
технологии и методы использовать для достижения конкурентного
преимущества решать Вам, но не забывайте, что рядом всегда найдутся те,
кто захочет побороться с вами за лидерство. Река, под названием
«Бизнес», такая бурная и непредсказуемая, возможно, тем она и более
притягательна, чем все остальные реки мира…
И.И. Оберемок
|