Когда речь заходит о стимулировании роста продаж, чаще всего говорят об успешных маркетинговых ходах, удачной рекламной компании, выходе на новый сегмент рынка или выводе на этот рынок нового продукта. Но параллельно с этим всегда есть возможность более полно использовать внутренние ресурсы службы продаж. А таковые, как правило, всегда существуют, и самое интересное, что в основном они хорошо всем известны.

Более того, большинство компаний вроде бы ведут работу в этих направлениях. Однако результат далеко не всегда оказывается впечатляющим. Поэтому попробуем рассмотреть основные источники внутренних ресурсов отдела продаж и попутно проанализировать, почему же при всей их очевидности отнюдь не всем удается использовать их в полной мере. 

 

Работа менеджеров по продажам

Это самый очевидный источник резервов. Ведь часто именно действия продавца более чем наполовину составляют основу успешной (равно как и неуспешной) сделки. Поэтому, несомненно, в работе менеджеров по продажам действительно заложен один из самых важных и значительных ресурсов для роста продаж. Одновременно он и самый сложный для использования. В большинстве компаний он реализуется в лучшем случае на треть. Но как задействовать эти ресурсы?

Здесь два ключевых момента:

обучение продавцов 

постоянный мониторинг их работы

Что чаще всего мешает их использовать?

Неудачный выбор специалиста для проведения обучения 

Отсутствие систематизации наработок, накопленных в процессе обучения 

Отсутствие системы внедрения их в постоянную практику работы продавцов 

Мониторинг только лишь финансовых показателей менеджеров по продажам (вместо отслеживания еще и качества переговоров, навыков презентации, преодоления возражений и т.д.) 

Часто именно по причине недостаточной подготовки продавцов в ряде компаний некоторые способы продвижения товара практически не используются. Например, так называемые «холодные звонки» (звонки в компании, с которыми ранее еще не контактировали). В таких случаях руководители говорят: «В нашем бизнесе «холодные звонки» не работают. Мы пробовали, но эффекта не было». Искренне веря при этом в то, что это действительно так. Разумеется, если звонить примерно таким образом: «Добрый день! Мы хотели бы вам предложить… Не надо? Ну, извините», то эффект вряд ли будет.

Хотя если правильно выстроить разговор при первом контакте, уметь выяснить потребности, договориться о встрече, провести переговоры, то активный поиск покажется не таким уж бессмысленным! И это всего лишь один аспект подготовки продавцов.

То же касается и приема входящих звонков по рекламе, работы на выставках и других форм взаимодействия с клиентом. Сколько раз приходилось наблюдать во время отраслевых выставок такую картину: возле одного стенда кипит жизнь, продавцы общаются не останавливаясь, возле другого (может даже с более интересной экспозицией) сотрудники, скучая, дают ответы лишь когда к ним сами обращаются, и даже не стараются построить продолжительную беседу (по сути – работают как автоответчики: «если обратятся и что-нибудь спросят, то ответим»).

Необходимость обучения достаточно очевидна и многие компании его уже проводили или делают это с какой-то периодичностью. Но почему результат не всегда оказывается ощутимым или вообще отсутствует?

Здесь несколько основных причин. Во-первых, многое зависит от выбора тренера (в его роли могут выступать внутренний тренинг-менеджер, приглашенный специалист или просто руководитель отдела продаж). Но что же такое хороший тренер? На наш взгляд, он должен обладать несколькими составляющими:

1) серьезным практическим (удачным) опытом продаж (иначе невозможно почувствовать, что такое продажи); 

2) наличием систематизированных знаний, необходимых для проведения обучения (часть из них являются результатом осмысления практического опыта, часть – технологии, почерпнутые из тренингов и специализированной литературы, но так же проверенные и прошедшие адаптацию на практике); 

3) талантом оратора и ведущего, умением держать аудиторию и высоким уровнем личной энергетики (наверное кто-то назвал бы это «харизмой»). 

Однако те, кто обладает всеми вышеперечисленными качествами, редко прельщаются позицией тренинг-менеджера. Скорее они сделают карьеру в системе продаж, зарабатывая больше и имея лучшие карьерные перспективы. Поэтому иметь такого специалиста в штате удается крайне редко. Несколько больше шансов привлечь хорошего специалиста, обратившись в тренинговую или консалтинговую компанию.

Однако при выборе внешней компании, прежде чем начинать корпоративное обучение, лучше всего сначала посетить так называемые открытые семинары (которые проводятся для представителей разных компаний), посмотреть качество работы и только потом выбирать, с кем сотрудничать. 

После проведенных тренингов должен быть сформирован четкий и понятный набор необходимых технологий и приемов (причем составленный при непосредственном участии самих участников обучения) – от общего алгоритма продаж до конкретных техник. И, начиная уже со следующего дня, буквально каждый разговор с клиентом стоит подвергать суровому анализу на предмет применения (или неприменения) новых навыков. 

 

Идеально вообще записывать на диктофон эти разговоры и проводить такой анализ коллективно, используя, при необходимости, мозговой штурм для нахождения наилучших вариантов. Только при таком совместном подходе полученные знания имеют шанс стать «своими», а не навязанными кем-то, и наложиться на реальные ситуации. И сколько бы не потребовалось на это времени (а в первые две недели после тренинга на такие процедуры придётся тратить значительный объём времени), эти затраты неизбежно принесут свои плоды.

Главное - не дать вернуться к прежним моделям поведения. А когда сотрудник десять раз в течение недели зафиксирует какую-то свою типичную ошибку и десять раз сам или с помощью коллег найдет лучший вариант (и запишет его), то есть шанс, что с одиннадцатой попытки его модель разговора с клиентом начнет меняться. И только в этом случае можно говорить о каких-либо результатах обучения.

Обучение без последующей работы по развитию достигнутого теряет свой смысл (за два-три дня тренинга стереотипы и шаблоны полностью не поменяются). Отсутствие такой работы и постоянного мониторинга результатов как раз и является одной из основных причин малой эффективности обучения. 

 

Мотивация персонала

Казалось бы, банальный вопрос, и многие скажут: «С мотивацией у нас все в порядке!»

Однако чаще всего под «все в порядке» подразумевается лишь наличие процентной составляющей в оплате работы продавцов и, так называемого, соцпакета. Ну, еще наличие корпоративных вечеринок. Но ведь даже если продолжить тему с обучением, стоить заметить, что самое сложное не обучить продавцов, а сделать так чтобы эти знания шаг за шагом становились практическими навыками, приносящими дополнительную прибыль.

Но далеко не все удается легко и успешно применить в продажах с первого раза (менять стереотипы поведения, вообще, нелегко). Возможно, какие-то достаточно сложные элементы (например, четырехшаговый рефрейминг или установление раппорта) получатся только с четвертой-пятой попытки. Но уже на третьей у продавца возникает внутренний вопрос: «А зачем мне все это нужно? Как-то до сегодняшнего дня обходился без этого, какие-то деньги все равно зарабатывал. Попробую использовать эти знания как-нибудь потом…». Конечно же, это «потом» наступает крайне редко.

Потому что на вопрос: «Зачем мне это все нужно?» каждый из продавцов отвечает по-разному – ведь мотивы, определяющие поведение сотрудников, часто оказываются совершенно различными (иногда противоположными). Для кого-то действительно важнее всего карьера, для кого-то деньги, а кому-то, напротив, хочется спокойствия, «стабильности» и нет желания что-то менять (даже если вслух говорится о другом).

Управление продавцами, работающими в компании, в каком-то смысле – это то же искусство продаж. Только в этом случае руководитель фирмы «продает» своим сотрудникам «идею» о том, что они должны хорошо работать. Эта сделка строится по тем же принципам. 

 

В процессе продажи нашего продукта клиенту, мы стараемся максимально выяснить его потребности, для того чтобы более точно сформулировать наше предложение. Так же и в работе с персоналом. Чтобы человек трудился максимально эффективно, недостаточно просто платить ему деньги. Необходимо понимать весь комплекс его потребностей. Возможно, что эти потребности существенно не совпадают с тем, что мы предлагаем тому или иному сотруднику. Поэтому он работает менее эффективно, чем способен.

Задача руководителя – найти то место, где человек максимально проявит себя, и будет работать с удовольствием. Допустим, в вашей компании работает молодая общительная женщина, для которой деньги не являются главной целью, так как ее обеспечивает муж. Для нее же главное – общение. Поэтому, возможно, у нее просто не получится с утроенной энергией искать новых клиентов, чтобы заработать больше денег. Но зато она сможет лучше других поддерживать отношения со старыми клиентами. 

А кому-то как раз интереснее всего «завоевывать новые рубежи», а кропотливая работа с информацией и документами дается с большими усилиями.

Таким образом, перед всеми сотрудниками необязательно ставить одинаковые задачи. Главное, постараться по максимуму использовать, их потенциал, находя для них то место в компании, где их внутренние цели, особенности и черты характера работают на благо фирмы, а не во вред. Но для этого руководитель должен достаточно хорошо знать эти особенности, чтобы потом их использовать. И это действительно очень похоже на выяснение потребностей в продажах – только времени и возможностей побольше (человек-то работает рядом).

Работа продавца – весьма творческая. И заставлять или приказывать «вдохновенно творить» - не самая удачная практика. Поэтому, чем больше совпадают внутренние устремления сотрудника с возможностями, предоставляемыми компанией, тем эффективней его работа, больше приносимая прибыль.

 

Вера в продаваемый продукт

Часто компетентность продавцов играет с ними злую шутку. Хорошо зная свой продукт, они прекрасно представляют не только сильные, но и слабые его стороны. И часто это становится своего рода оправданием для своих собственных неудач. Более того, порой эти оправдания перерастают в корпоративное убеждение, распространяющееся среди продавцов в примерно таких диалогах: «Как у тебя дела?»,- «Да так себе. А у тебя?»,- «Да никак. Ну что ты хочешь, с такими условиями поставки разве мы можем конкурировать с другими компаниями» (возможны варианты: с такой логистикой, с такими техническими характеристиками продукта, с такими ценами, с таким маленьким рекламным бюджетом, с таким ужасным отделом технического сопровождения и т.д.). 

 

Если этот разговор происходит, например, в курилке, то все находящиеся там радостно его поддерживают. Еще бы, ведь так гораздо спокойнее – это не мы виноваты, а условия работы. Вот если бы не все эти «негативные» факторы, тогда бы мы всем показали! Таким образом начинает работать коллективное самовнушение. 

 

В принципе мы вообще так устроены, что чаще акцентируем свое внимание на негативных сторонах, (особенно когда это нам выгодно). Все бы ничего, но этот (часто недооцениваемый) фактор служит серьезным психологическим тормозом продаж. 

Кстати, это особенно ярко видно, когда наблюдаешь за компаниями, продвигающими действительно слегка «левый» товар (например, 90% товаров, предлагаемых всяческими телемагазинами и «магазинами на диване» можно с уверенностью назвать таковыми). Там во время предварительного обучения помимо искусства продаж, всеми силами пытаются внушить, что наш товар «самый-самый» и мы просто осчастливливаем им людей. 

 

И практически всегда новые, свежеобученные продавцы, продают существенно успешней, чем старые, «матерые» продавцы. Хотя те уже владеют всеми аргументами и наперед знают все возможные вопросы и возражения клиента. Но это не помогает! Потому что они уже поняли, что продают совсем на то, что обещают в призывной рекламе (поэтому «новых» в этих компаниях сажают отдельно от «старых»). Через какое-то время новобранцы тоже поймут это и их продажи тоже пойдут вниз. Поэтому в этих фирмах хорошо понимают, что чем дольше им удастся поддерживать веру в продукт, тем дольше продавцы будут показывать блестящие результаты. 

Но это все о компаниях, которые ведут заведомо нечестную игру. А что же происходит в нормальных фирмах? 

В компаниях, продающих достойный продукт (под продуктом мы понимаем не только сам товар или услугу, а весь комплекс сопутствующих элементов: от скорости доставки до улыбки продавца), об этом почему-то задумываются гораздо реже, полагая, что в этом нет необходимости. 

 

Но дело в том, что в работе продавцов психологическая составляющая настолько важна, что, даже произнося правильный текст, но без соответствующей внутренней убежденности, гораздо труднее создать соответствующую уверенность в правильном выборе также и в сознании клиента. И если не заниматься этим вопросом неизбежно возникают разговоры, вроде описанного вначале этого раздела. 

Что же можно сделать с таким внутренним «черным» PR? Видимо противопоставить ему соответствующий «позитивный», «белый» PR. Причем состоять он может из достаточно простых элементов. Как показала практика, хорошие результаты дают несложные и даже наивные приемы. Такие, как, например, развешивание на стенах офиса цитат высказываний довольных клиентов, с сохранением авторской стилистики (даже если это сленг). Что-то вроде: «Вы круто меня выручили, сделав поставку на день раньше», «Ваши пневмоинструменты (ноутбуки, домкраты, горящие путевки – не важно) – просто офигительные!» и т.д. 

 

Именно такие «непричесанные» цитаты, в отличие от официальных благодарственных писем, наиболее позитивно заряжены и служат в гораздо большей степени предметом гордости у продавцов. Стоит только посмотреть на их улыбающиеся физиономии, когда они будут наблюдать за клиентом, удивленно разглядывающим эти надписи!

Да и просто проводя совещание в отделе продаж, имеет смысл не только распекать за проколы, а, в противовес, рассказать как клиент «XYZ» визжал от восторга, когда мы выручили его, посодействовав, например, решению сложностей с таможней. А то получается, что мы сами подливаем масла в огонь, концентрируясь только на проблемах.

В одной из компаний даже существует корпоративный хит-парад под названием «Горячая десятка радостей наших клиентов», где каждый месяц выбираются самые яркие высказывания клиента о продукте и услугах, предоставляемых компанией. 

Вообщем, для такого позитивного PR существует достаточно широкое поле для фантазии. Главное, чтобы соблюдались основные правила: 1) отмечать все успехи как компании, так и самого продукта; 2) всячески распространять информацию о каждом восторженном клиенте; 3) сообщать информацию о провалах конкурентов и недостатках их продукта (ну да, чуть-чуть «черного» PR, куда же без него).

На самом деле все это не так уж сложно и совершенно ничего не стоит. А пользу может принести весьма существенную. Чем чаще продавцы будут получать такие позитивные импульсы, тем выше будет их внутренняя уверенность в своем продукте при разговоре с клиентом. 

Так что руководитель должен сначала «продать» продукт себе, потом своим подчиненным, а только потом уже клиентам.

Правда, справедливости ради, стоит заметить, что все вышесказанное не отменяет необходимости все-таки пристально следить за качеством продаваемого продукта и сопутствующих услуг. 

Взаимодействие подразделений

Как бы хорошо ни работал отдел продаж, он существует не в вакууме и эффективность системы сбыта зависит, увы, не только от работы этого отдела. Нужно помнить, что ему приходится взаимодействовать с отделом закупок (или с производством), с бухгалтерией, с транспортниками и т.д. 

 

В системном анализе есть такой закон: «Система работает не лучше самого слабого своего звена». И еще один, вытекающий из предыдущего: «Система не может работать так же хорошо, как самое сильное звено». Поэтому, если мы доведём мастерство продавцов до заоблачного уровня, но при этом у нас останутся серьёзные проблемы в координации со смежными подразделениями, то эффект обучения может оказаться далёким от ожидаемого. 

 

Дело в том, что продажи являются одним из основных бизнес-процессов практически в любой компании. Но далеко не всегда все звенья этого процесса осознают, что они тоже часть системы продаж. Например, попробуйте поговорить об этом с бухгалтерией, - в большинстве случаев они вообще на вопрос о смысле своего существования в компании гордо заявляют: «Своевременное и правильное оформление отчетности для налоговых органов». (И менеджеры по продажам, с их вечными срочными клиентами и договорами – досадная помеха на пути выполнения этой священной миссии). 

 

А взаимоотношения отдела продаж и отдела закупок или производственных подразделений – вообще отдельная песня (увы, грустная). А ведь для эффективной командной работы необходимо чтобы каждое из звеньев четко себе представляло конечные цели бизнес-процесса, в который оно включено, и критерии, определяющие собственную эффективность (также разработанные в контексте конечных целей).

 

Все это возможно при условии владения навыками и технологиями командной работы в рамках единого бизнес-процесса. И это отдельная (далеко не самая простая) задача, так как взаимодействие подразделений – одно из самых болезненных и конфликтных мест в каждой второй компании. Даже на тренингах, в процессе ролевых игр, приходится наблюдать вспыхивающие конфликты. Что уж тогда говорить о реальной жизни, где важность вопросов уже не игрушечная. 

 

Причем здесь необходимы не просто тренинги, направленные на улучшение межличностных взаимодействий, а, в первую очередь, комплекс мероприятий, в процессе которых будут разработаны регулирующие бизнес-процедуры и приобретены навыки успешной интеграции целей и интересов различных структурных единиц компании. Ведь большинство межличностных конфликтов возникает в первую очередь из-за нечётко очерченных «правил игры».

Решение этих задач требует кропотливой совместной работы представителей различных отделов. Причем, опять же, как и в случае тренинга по продажам, именно «совместной», иначе выработанные решения не станут «своими» для всех участников процесса продаж. Все это достаточно непростая работа, требующая высокого профессионализма осуществляющих ее специалистов и серьезного уровня владения технологиями построения бизнес-процессов.

Так что, если уж перед нами стоит задача повышения эффективности системы продаж, то здесь никак не обойтись без комплексного подхода. Иначе, как не парадоксально, рост профессионализма продавцов, при нерешенности других вышеупомянутых проблем, будет только усугублять ситуацию. 

Что мы продаем?

Если продолжить тему взаимодействия подразделений, то нельзя не сказать о частом отсутствии согласованного взгляда и на сам продукт между руководителем компании, менеджером по маркетингу (если таковой имеется) и линейными продавцами. А чаще всего и те, и другие говорят о том, что вообще не является ключевым в продажах. 

Проверить это можно, начав с самых, казалось бы, простых вопросов: «Что мы продаём?», «Какими достоинствами обладает наш продукт?». Попробуйте, проведите такое анкетирование среди своих сотрудников. Скорее всего, на первый вопрос, в основном ответят: «мы продаём автомобили (пылесосы, компьютеры, страховку, - в зависимости от отрасли)». А на второй ответы будут довольно серьезно отличаться (столько нового узнаете о своем продукте!) Ведь, также как и клиенты, разные сотрудники видят различные достоинства у одного и того же товара или услуги. 

Но клиент покупает не сам продукт, а выгоду от него. Мы, например, покупаем не кондиционеры, а, по сути, прохладу в жаркий день. Тот, кто приобретает ручку «Паркер», разве покупает только средство для нанесения чернил на бумагу? Скорее всего, в первую очередь имидж или престиж. Собственно это и нужно продавать. (Хотя без перегибов – «Продаётся 35 грамм престижа!»). Если я заказываю партию продуктов питания для своего магазина, это не значит, что оптовый продавец должен мне продавать только продукты. Нет, я хочу «купить» надежность, своевременность, точность в расчетах и так далее. И это должно быть «красной нитью» разговора. 

А что касается перечня основных достоинств, то он вытекает из стратегии позиционирования компании (к сожалению, она есть далеко не у всех). Ведь в результате четкого позиционирования и возникает образ компании и продаваемого ею продукта, которые выделяются среди других аналогичных компаний и продуктов. И уже на этом фундаменте можно строить разговор с клиентом, дополняя картину факторами, важность которых, мы установили при выяснении потребностей. 

На практике же частенько все происходит по-другому: генеральный директор видит компанию и продукт одним образом, маркетолог – другим (и, в соответствие с этим своим «видением» планирует маркетинговые акции), а продавцы - вообще третьим, чертыхаясь и по-тихому саботируя на своём уровне половину светлых замыслов маркетолога из-за принципиального несогласия с его позицией («Пусть сначала встанет к прилавку и поработает как мы с реальными клиентами. Тогда, может, не будет придумывать такие глупости!»). Но проходит год, два, а ничего не меняется и все продолжают тянуть в разные стороны. 

 

Но покупатель-то ждать не будет, пока мы между собой договоримся! Он подсознательно хочет видеть одинаковый посыл, message в рекламных проспектах, на интернет-сайте, в телерекламе и в разговоре с продавцом. Не слово в слово, конечно, но хотя бы об одном и том же! 

 

«Эффект присутствия». Управление знаниями о клиенте.

Если вернуться к разговору о работе менеджеров по продажам, то стоит заметить, что не всегда даже профессионально подготовленный продавец сможет добиться в результате переговоров однозначно положительного результата.

Что делать, если не удалось с первого раза достигнуть договоренности с потенциальным клиентом? Конечно, позвонить еще раз. Но как обычно это происходит? Чаще всего продавец, просматривая список контактов, вспоминает: «Что-то я давно не звонил клиенту ХХХ». Но если у него больше пяти компаний, которые необходимо «вести» (а в реальности их может быть больше сотни), то несистематизированная информация в записной книжке вряд ли может быть эффективным инструментом. Наиболее оптимальные решения связаны с популярными сейчас программными продуктами класса CRM-решений. 

Но это не значит, что обязательно приобретать дорогое ПО. Даже база данных, написанная в Access вашим штатным IT-специалистом, позволяет четко спланировать так называемый «эффект присутствия» в сознании клиента. Достигается это за счет фиксирования абсолютно всех происходивших контактов с клиентом, планирования будущих (важно, чтобы программа содержала встроенные «напоминалки») и отражения всей полученной в результате общения информации в базе. Чтобы не думать: «Кому бы позвонить сегодня?», а смотреть на список запланированных звонков. При планировании взаимодействий с клиентом надо учесть следующие основные правила:

· периодичность (не три звонка в неделю, а потом перерыв на несколько месяцев, а продуманная периодичность, рассчитанная в зависимости от характера текущих взаимодействий);

· разнообразие форм контактов (т.е. не одни звонки или факсы, а чередование различных видов взаимодействий, причем основной каркас этих видов должен быть спланирован заранее) 

В итоге возникает заранее продуманный план контактов. Например, сентябрь – встреча на отраслевой выставке, октябрь – звонок в продолжение встречи, ноябрь – выслать новый каталог, декабрь – открытка с новогодними поздравлениями и т.д. А между пунктами этой «обязательной программы» уже могут появляться различные импровизации. Что это дает? Если кто-то говорит: «Да, у вас неплохое предложение, но у нас сложились очень хорошие отношения с нашими поставщиками», то шанс его заменить у нас может появиться лишь тогда, когда мы тоже сформируем хорошие отношения (пусть пока вне рамок «поставщик – клиент») и будем постоянно (это очень важно) в поле зрения этого потенциального клиента. 

 

Через какое-то время название нашей компании, наш логотип, наш голос в трубке или наше имя станут для него хорошо знакомыми (правда, тут главное не впасть в другую крайность и не стать чрезмерно навязчивым).

Основная задача – стать первым, о ком он вспомнит, если ему потребуется расширить круг поставщиков. Но для этого необходимо выстроить продуманную систему разноформатных коммуникаций, включающих в себя звонки, e-mail, встречи на выставках, приглашения на презентации, информацию о новинках, поздравления с праздниками, с днем рождения, почтовую рассылку, высланные каталоги, сувениры и т.д.

Дело в том, что сейчас побеждает не тот, кто оказывается напористей при первом контакте, а тот, кто терпеливо продвигается шаг за шагом, собирая по ходу общения информацию о потребностях и интересах клиента (даже не относящуюся к деловой сфере), чтобы потом, в нужный момент, не вспоминать, что же его на самом деле интересует.

Что касается уже существующих клиентов, то здесь не менее важно собирать и анализировать всю поступающую информацию (не только о подписанных договорах и отгрузках), чтобы иметь возможность наиболее полно соответствовать его пожеланиям. И вспоминать о клиенте не тогда, когда он уже полгода не делал никаких закупок (в этом случае, возможно, уже поздно – ведь конкуренты тоже не спят), а тогда, когда у вас в базе данных стоит «напоминалка» (это может быть, например, раз в месяц). Так что эффект присутствия должен работать не только с потенциальными заказчиками. Все вышесказанное, в первую очередь, относится и к действующим клиентам – ведь они уже приносят вам деньги, и важно, чтобы наша забота о них проявлялась в полной мере.

 

Все вышеперечисленные факторы, влияющие на эффективность службы продаж, достаточно очевидны и лежат на поверхности. К сожалению, большинство компаний относятся к ним по остаточному принципу – будет время (или деньги), тогда займемся. Стоит заметить, что в большинстве перечисленных случаев можно обойтись без особых затрат. По крайней мере, они будут на порядок ниже, чем затраты на маркетинг и рекламу, а эффект может быть весьма значительным. И для того, чтобы его достичь, нужны, в первую очередь, желание и воля руководства компании. Как показывает опыт, в тех компаниях, где работа в этих направлениях ведется постоянно, удается сделать эффективную работу службы продаж одним из серьезных конкурентных преимуществ.